物訊按：管理是一門(mén)綜合的學(xué)問(wèn)。任何人都不能否認(rèn)習(xí)慣在左右我們的命運(yùn)。成功者，“習(xí)慣”之積也；“習(xí)慣”者，成功之器也。沒(méi)有好的習(xí)慣，事業(yè)很難成功。習(xí)慣不會(huì)說(shuō)話(huà)，但卻是你行為的代言人。 反思一下看看自己的習(xí)慣到底是自己“最親密的戰(zhàn)友”，還是阻礙自己進(jìn)步的“恐怖分子”？有人說(shuō)過(guò)，養(yǎng)成一個(gè)好習(xí)慣，比一年賺100萬(wàn)還有價(jià)值。創(chuàng)造習(xí)慣就是創(chuàng)造自己，創(chuàng)造自己就是創(chuàng)造成功。

一、過(guò)分的完美主義

可能很多經(jīng)理人總希望自己可以做到完美，于是擬訂了諸多工作計(jì)劃，但往往到最后，連自己也不知道應(yīng)該如何選擇。 一名信奉完美主義的美術(shù)設(shè)計(jì)師總是很晚才交上作品，但他沒(méi)有意識(shí)到，準(zhǔn)時(shí)與作品質(zhì)量具有同等的重要性。在現(xiàn)代企業(yè)，每個(gè)人的工作往往要等到前一個(gè)人完成其分工部分后才能開(kāi)始。如果你在管理中拖拖拉拉，其他人就不再依賴(lài)你，甚至開(kāi)始怨恨你、拋棄你。 同時(shí)，在時(shí)間管理的學(xué)問(wèn)中，專(zhuān)家們也提出，時(shí)間管理的關(guān)鍵其實(shí)是對(duì)習(xí)慣的管理。 可以想象，當(dāng)你制訂了工作計(jì)劃，卻發(fā)現(xiàn)自己的老毛病——拖延、無(wú)法專(zhuān)注或猶豫不決又犯了，于是，你又只能對(duì)著一大堆事望而興嘆了。所以，如果我們不改變自己的行為習(xí)慣，那么所有的時(shí)間管理技巧都只是紙上談兵。 明確目標(biāo)，什么是領(lǐng)導(dǎo)？世界級(jí)企業(yè)管理大師班尼士下了個(gè)定義：“創(chuàng)造一個(gè)令下屬追求的前景和目標(biāo)，將它轉(zhuǎn)化為大家的行為，并完成或達(dá)到所追求的前景和目標(biāo)。”企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們知道，要使員工能奉獻(xiàn)于企業(yè)共同的遠(yuǎn)景，就必須使目標(biāo)深植于每一個(gè)員工的心中，必須和每個(gè)員工信守的價(jià)值觀相一致；否則，不可能激發(fā)這種熱情。

二、有能力，無(wú)魅力

隨著年齡的增長(zhǎng)，人們更喜歡和有一定能力且平易近人的人交往，而不是那些腦瓜聰明卻不可一世的人。有一位絕頂聰明的管理咨詢(xún)師，他因?yàn)椴簧瞄L(zhǎng)人際交往而一再失敗，對(duì)此他還牢騷滿(mǎn)腹：“請(qǐng)根據(jù)我的成績(jī)來(lái)評(píng)判我，別在意我的態(tài)度。我可不是那些馬屁精。”他不明白，魅力是使人保持平和，而非教人溜須拍馬。以他的能力和資質(zhì)完全可以登上成功之舟，可是他卻失之交臂。 而有些人卻寧愿當(dāng)老好人，這也不是管理的好習(xí)慣。如果你總是為了取悅他人而唯唯諾諾，最后你反而會(huì)失去人們的尊敬。當(dāng)你失去他人的尊敬后，要想重新獲得就很難。有位獵頭公司管理人經(jīng)常對(duì)應(yīng)聘者說(shuō)“不”，因?yàn)槿藗儗?duì)拒絕的反應(yīng)，最能表現(xiàn)出他們是否具有領(lǐng)導(dǎo)才能。 同時(shí)也要懂得做人。會(huì)做人，別人喜歡你，愿意和你合作，才容易成事。怎么讓別人喜歡自己呢？好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都習(xí)慣于能真誠(chéng)地欣賞他人的優(yōu)點(diǎn)，對(duì)人誠(chéng)實(shí)、正直、公正、和善和寬容，對(duì)其他人的生活、工作表示深切的關(guān)心與興趣。 臺(tái)灣著名企業(yè)家張忠謀在黑金橫行的社會(huì)大環(huán)境下依然從來(lái)不走后門(mén)、不走政商關(guān)系，更拒絕鉆法律漏洞，贏得企業(yè)界和民眾的極大尊重，官員也因此從來(lái)不敢故意刁難他的企業(yè)。 具有高度的自制力也是一種美德。熱忱是促使你采取行動(dòng)的重要原動(dòng)力，而自制力則是指引你行動(dòng)方向的平衡輪。在管理活動(dòng)實(shí)踐中，一個(gè)有能力管好別人的人不一定是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，只有那些有能力管好自己的人才能成功。 深圳萬(wàn)科總裁王石1992年時(shí)針對(duì)一些房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商低于40%的利潤(rùn)不做的暴利心態(tài)，提出萬(wàn)科“高于25%的利潤(rùn)不做”的口號(hào)，如今萬(wàn)科還健康地活著，當(dāng)年眾多追逐暴利的企業(yè)則大部分已死掉。

三、獨(dú)攬所有事務(wù)

許多經(jīng)理人往往為了提高效率，不敢放心自己的下屬去做一些重要乃至核心的事，喜歡親歷親為。有時(shí)候因?yàn)闀r(shí)間緊迫感，管理者的工作壓力很大，怕耽誤時(shí)間，而不敢把工作交給下屬去做。 但是，所有事務(wù)都親歷親為的后果可能反而降低了工作效率，因?yàn)槿说木Χ际怯邢薜模覀儾豢赡芤粋€(gè)人做所有的事。所以，作為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須學(xué)會(huì)把權(quán)力授予適當(dāng)?shù)娜恕Ｊ跈?quán)的真正手段是要能夠給人以責(zé)任、賦予權(quán)力，并要保證有一個(gè)良好的報(bào)告反饋系統(tǒng)。 最成功的領(lǐng)導(dǎo)者是那些把工作授權(quán)給別人去做的人，是把下屬培養(yǎng)為領(lǐng)導(dǎo)者的人，是把領(lǐng)導(dǎo)者變?yōu)樽兏镎叩娜恕Ｂ?lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)柳傳志培養(yǎng)了兩大少帥：楊元慶和郭為，使集團(tuán)的事業(yè)后繼有人、基業(yè)長(zhǎng)青。 美國(guó)前總統(tǒng)里根是一個(gè)出名的放任主義者，他只關(guān)注最重要的事情，將其他事情交給手下得力的人去負(fù)責(zé)，自己因此可以經(jīng)常去打球、度假，但并不妨礙他成為美國(guó)歷史上最偉大的總統(tǒng)之一。 當(dāng)然，我們也許不用像總統(tǒng)般偉大，但越細(xì)微的事越需要經(jīng)理人統(tǒng)籌地安排下屬的搭配和合作，這樣才能事半功倍，也可以鍛煉下屬的能力。 相信每個(gè)人都有專(zhuān)長(zhǎng)，必須使別人感到他們自己很重要。一個(gè)主管怎樣才能使人們感到自己重要?首先是傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)，讓他們知道你尊重他們的想法，讓他們發(fā)表自己的見(jiàn)解；其次是既要人們承擔(dān)責(zé)任，又要向他們授權(quán)，不授權(quán)會(huì)毀掉人們的自尊心；最后應(yīng)該用語(yǔ)言和行動(dòng)明確地告訴人們：你贊賞他們。

四、別給中層成長(zhǎng)拖后腿

你認(rèn)識(shí)到了放權(quán)的好處，但是，在放權(quán)之后你卻不去維護(hù)中層權(quán)威，難以使他們成長(zhǎng)為具有威信和執(zhí)行能力的管理者；或者是缺乏監(jiān)管過(guò)于放任中層，使他們成為無(wú)法按你設(shè)定方向和速度奔跑的脫韁野馬。 有這樣兩個(gè)老總。一個(gè)對(duì)他的中層一邊說(shuō)著：“今后這樣的事情你做主就行了，不用來(lái)請(qǐng)示我。”而另一邊，卻經(jīng)常無(wú)論過(guò)失大小，當(dāng)著中層下屬的面將中層狠狠批得不敢抬頭，還默許和接受一些希望出位的中層下屬向自己越級(jí)匯報(bào)，乃至給他們經(jīng)常安排單獨(dú)的事務(wù)。如此情況下，被架空權(quán)威的中層形同虛設(shè)，行事近乎小心翼翼、畏首畏尾，因?yàn)榕虏繉俚牟煌庖?jiàn)招來(lái)越級(jí)匯報(bào)和老總過(guò)問(wèn)，甚至不敢亮著嗓子向自己的部屬下達(dá)命令和檢查工作成果。他們能成長(zhǎng)起來(lái)嗎？ 第二個(gè)老總不但不是想法或事實(shí)上的虛假授權(quán)者，他甚至還對(duì)中層達(dá)到了驚人的信任程度。如除非是約見(jiàn)一些重要的客戶(hù)、批復(fù)計(jì)劃與報(bào)表等等之外，他每天都很少在辦公室出現(xiàn)，更多的時(shí)候都是通過(guò)電話(huà)遙控。于是常常出現(xiàn)一些中層出外辦私事、一些中層聚眾打牌將辦公室當(dāng)茶館的情況，而對(duì)細(xì)節(jié)疏于維護(hù)和清理，對(duì)下屬疏于管理，以至下屬的手頭工作一拖再拖，經(jīng)常為交差謊報(bào)軍情，使企業(yè)處在極大的松散和危險(xiǎn)當(dāng)中。可以試想，有這種變質(zhì)、放任的信任在頭上罩著，中層們能在缺少了約束和專(zhuān)注細(xì)節(jié)的壓力之中得到提高嗎？

五、不善于溝通

經(jīng)理人作為領(lǐng)導(dǎo)者，往往在無(wú)形之中，認(rèn)為樹(shù)立威信就需要與被領(lǐng)導(dǎo)者之間制造關(guān)系，讓下屬對(duì)自己有了敬畏。但是，這并不是真正有效的“關(guān)系管理”。 一個(gè)好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣于架構(gòu)關(guān)系。他們知道，關(guān)系已成為人際中個(gè)人成長(zhǎng)、企業(yè)成事的重要條件與資源。關(guān)系就如同網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)架起人與人、群體與群體、企業(yè)與客戶(hù)、企業(yè)與企業(yè)之間的互動(dòng)。為了企業(yè)的發(fā)展，任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都缺少不了“關(guān)系管理”。西方國(guó)家的大企業(yè)常常邀請(qǐng)其他大企業(yè)的管理者加入自己的董事會(huì)，不僅拓寬了眼界，而且在經(jīng)營(yíng)管理中會(huì)得到意想不到的助力。 領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的有效溝通，是管理藝術(shù)的精髓。比較完美的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣用約70%的時(shí)間與他人溝通，剩下30%左右的時(shí)間用于分析問(wèn)題和處理相關(guān)事務(wù)。他們通過(guò)廣泛的溝通使員工成為一個(gè)公司事務(wù)的全面參與者。 把聽(tīng)意見(jiàn)當(dāng)作頭等重要的大事來(lái)抓，掌握聽(tīng)意見(jiàn)的藝術(shù)，聰敏的管理者是多聽(tīng)少說(shuō)的人。 比如，在處理問(wèn)題時(shí)不要拖延。經(jīng)理人得悉問(wèn)題后，應(yīng)先冷靜下來(lái)然后直接告訴員工問(wèn)題所在。快速處理紀(jì)律問(wèn)題是很重要的。你不告訴他問(wèn)題所在，他會(huì)視為理所當(dāng)然，很多管理人員都不直接與員工溝通，這是不行的。 盡量不要用電話(huà)處理問(wèn)題，請(qǐng)安排時(shí)間，與你的員工面對(duì)面地討論問(wèn)題，讓他知道你是十分重視的，你會(huì)發(fā)現(xiàn)花這些時(shí)間是十分值得的。 在研究大量成功企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的案例后，我們發(fā)現(xiàn)，這些最優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人知道自己需要什么，并能盡全部的努力去達(dá)到自己的目標(biāo)，他們懂得做人、善于決策、充滿(mǎn)熱忱、持續(xù)創(chuàng)新、架構(gòu)關(guān)系、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)以及贏得擁戴……最成功的企業(yè)家所共同具有的良好習(xí)慣和素質(zhì)，使得這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能夠脫穎而出。

六、雜亂無(wú)章的工作環(huán)境

建立一個(gè)較佳的工作秩序，增加單位時(shí)間的使用效率，合理組織工作，這既是最容易的事，也是最困難的事。工作無(wú)序，沒(méi)有條理，在一切都是亂糟糟的工作環(huán)境中東翻西找，這無(wú)疑意味著你的精力和時(shí)間都被毫無(wú)價(jià)值地浪費(fèi)了。任何坐在辦公桌前的人最需要的是，想出某種辦法來(lái)及時(shí)提醒自己一天中要辦的事項(xiàng)。把最優(yōu)先的待辦文件留在你的桌子上，目的是提醒你不要忽視它們。 辦公桌面是否整潔，是工作條理化的一個(gè)重要方面。我們甚至可以說(shuō)，雜亂無(wú)章的工作方式是一種惡習(xí)。有些人卻把雜亂看作了一種工作方式，他們也許認(rèn)為在這種隨意的工作環(huán)境中，他們的心情會(huì)更放松，那些重要的東西總會(huì)在大堆的文件中浮現(xiàn)出來(lái)的。一位西方的老牌管理者對(duì)辦公桌上堆積如山的東西提出了精辟的解釋?zhuān)骸斑@是因?yàn)槲覀儾幌胪浰械臇|西。我們把想記住的東西放到辦公桌上一堆資料的頂部，這樣就可以看到它們。” 如果你的辦公桌上經(jīng)常物品、文件堆積如山，你就要花時(shí)間來(lái)整理一下了，這個(gè)時(shí)候花上半個(gè)到一個(gè)小時(shí)是值得的。 不要把一些小東西———全家福照片、紀(jì)念品、鎮(zhèn)紙、鐘表、溫度計(jì)，以及其他東西過(guò)多地放在辦公桌上，這樣它們就不會(huì)占據(jù)你有用的空間和分散你的注意力了。你一定要堅(jiān)持做這些工作：每天下班離開(kāi)辦公室之前，把辦公桌完全清理好，或至少整理一下，而且每天按一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行清理，這樣會(huì)使第二天有一個(gè)好的開(kāi)始。 美國(guó)管理學(xué)者藍(lán)斯登說(shuō)過(guò)，我贊美徹底和有條理的工作方式……看看徹底和有條理經(jīng)理人的工作方式，他桌上的公文已減到最少程度，因?yàn)樗酪淮沃荒芴幚硪患摹．?dāng)你問(wèn)他目前某件事時(shí)，他立刻可從公文柜中找出。當(dāng)你問(wèn)起某件已完成的事時(shí)，他一眨眼就能想到放在何處。當(dāng)交給他一份備忘錄或計(jì)劃方案時(shí)，他會(huì)插入適當(dāng)?shù)木碜趦?nèi)，或放入某一檔案柜。

七、用人不當(dāng)

用人是經(jīng)理人們永恒的管理話(huà)題，因此我們不得不再次重申用人的重要性。有些經(jīng)理人往往是根據(jù)自己的所謂經(jīng)驗(yàn)或喜好來(lái)決定用誰(shuí)。這樣的人并不一定就是適合工作或崗位的最佳人選，而用人不當(dāng)所造成的后果卻不能在短時(shí)間內(nèi)就可以彌補(bǔ)。 一家五金連鎖店的“好人”老板聘用了一名他認(rèn)為“強(qiáng)硬”的首席運(yùn)營(yíng)官。老板最大的錯(cuò)誤在于，把頑固不化與堅(jiān)持原則混為一談。最后，老板被迫解雇了這名運(yùn)營(yíng)官，但此時(shí)好幾名高級(jí)職員已經(jīng)離開(kāi)企業(yè)。世界上確實(shí)存在著壞人。假如你給了他們發(fā)揮的機(jī)會(huì)，最后吃虧的只能是你自己。 企業(yè)最好的資產(chǎn)是人，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的美德在于挑選好的合作伙伴。選一個(gè)適合的人，比選一個(gè)優(yōu)秀的人來(lái)得重要。除了專(zhuān)業(yè)所必備的素質(zhì)之外，他們找人要看3種東西：一是必須精力充沛。有精神、有氣派，這樣的人可以走長(zhǎng)途，可以感染人，適應(yīng)變動(dòng)。二是要正直。考慮個(gè)人利益的同時(shí)，能夠考慮到公司的利益。三是要有智慧和膽識(shí)，有進(jìn)行思考的能力和魄力。 組織起一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，是一件非常艱難和重要的事情。激發(fā)起他們的熱情，挖掘出每一位團(tuán)隊(duì)成員的聰明與潛力，并將他們協(xié)調(diào)起來(lái)，是成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的一種能力。一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是一個(gè)能激發(fā)起員工動(dòng)力的人。

八、不輕易承認(rèn)錯(cuò)誤

經(jīng)理人也是凡人，不可能不犯錯(cuò)。我們不怕犯錯(cuò)，不怕認(rèn)錯(cuò)，怕的是認(rèn)錯(cuò)不當(dāng)而錯(cuò)上加錯(cuò)。當(dāng)你錯(cuò)了，就要迅速而坦誠(chéng)地承認(rèn)。戴爾在2001年就曾對(duì)手下20名高級(jí)經(jīng)理認(rèn)錯(cuò)：承認(rèn)自己過(guò)于靦腆，有時(shí)顯得冷淡、難于接近，承諾將和他們建立更緊密的聯(lián)系。大家對(duì)“極度內(nèi)向”的戴爾公開(kāi)反省非常震驚———如果戴爾為了公司都可以改變自己，其他人有什么理由不效仿呢? 戴爾不是心血來(lái)潮，事情的起因是調(diào)查發(fā)現(xiàn)戴爾公司半數(shù)員工想跳槽。隨后的內(nèi)部訪談表明：下屬認(rèn)為戴爾不近人情、感情疏遠(yuǎn)，對(duì)他沒(méi)有強(qiáng)烈的忠誠(chéng)感。戴爾以員工為鏡，照出都是靦腆惹的禍。靦腆是錯(cuò)誤嗎？戴爾的回答是：“如果員工說(shuō)是，那就是。認(rèn)錯(cuò)要認(rèn)員工眼中的錯(cuò)。不是認(rèn)自己腦中的錯(cuò)。” 當(dāng)然，認(rèn)錯(cuò)要選擇合適的時(shí)機(jī)、對(duì)象和方式，不是怎么方便怎么來(lái)。一般來(lái)說(shuō)越快認(rèn)錯(cuò)越好。戴爾知道結(jié)果后一周之內(nèi)當(dāng)眾認(rèn)錯(cuò)。至于對(duì)象，原則是傷害了什么人就向什么人認(rèn)錯(cuò)。認(rèn)錯(cuò)要用最能傳遞真誠(chéng)的方式，不是用你最喜歡的方式。 戴爾的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。很多時(shí)候，這種技巧不僅能產(chǎn)生驚人的效果，而且在任何情況下，都比為自己爭(zhēng)辯有用得多。

九、因循過(guò)去行之有效的套路

在一項(xiàng)堪稱(chēng)經(jīng)典的實(shí)驗(yàn)中，研究人員詢(xún)問(wèn)受測(cè)者，假設(shè)他們得到一筆遺產(chǎn)準(zhǔn)備如何處理？在受測(cè)者中，無(wú)論得到數(shù)百萬(wàn)低風(fēng)險(xiǎn)、低報(bào)酬率的債券，還是高風(fēng)險(xiǎn)的股票，大部份人都選擇讓這些債券或股票繼續(xù)放著。左右受測(cè)者分配遺產(chǎn)的因素，是原來(lái)的分配方式，而非風(fēng)險(xiǎn)偏好。大多數(shù)人情愿保持現(xiàn)狀，原因之一可能是想要避免損失，人們關(guān)心潛在的損失風(fēng)險(xiǎn)，更甚于利得。 贈(zèng)與效應(yīng)(endowmenteffect)是人類(lèi)另一個(gè)類(lèi)似的傾向，系指人類(lèi)強(qiáng)烈期望守住已擁有的東西。這種已擁有特定事物的事實(shí)，使得該事物擁有者更有價(jià)值。 而這些都有可能讓人們制定出差勁的策略。保持現(xiàn)狀傾向也讓公司難以重新分配資產(chǎn)。 策略制定者面臨的挑戰(zhàn)，是如何分辨現(xiàn)狀是真正正確的選擇，還是只是讓自己覺(jué)得更安全的一種心理傾向。為作出正確抉擇，策略制定者可采取兩種方法：1、徹底檢視投資組合內(nèi)容，再作出決定。視所有事業(yè)為“可出售的”，再?zèng)Q定總公司能否勝任母公司角色的課題。亦即，母公司能否從每一個(gè)分支機(jī)構(gòu)汲取最大價(jià)值？不要視事業(yè)分割為一種失敗作為，視事業(yè)分割為重整投資組合的健康做法。 推動(dòng)改革之前所作的風(fēng)險(xiǎn)分析，保持現(xiàn)狀的決定也要接受同樣的風(fēng)險(xiǎn)分析。大多數(shù)策略制定者善于確認(rèn)新策略的風(fēng)險(xiǎn)，卻不長(zhǎng)于找出不作改革的風(fēng)險(xiǎn)。

十、透支健康

經(jīng)理人在工作之時(shí)，為了成功，往往不顧自己的身體及健康，認(rèn)為事業(yè)才是一個(gè)人最重要的支柱。許多立志要成功但最后壯志難酬的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，往往是因?yàn)椴荒軕?zhàn)勝一個(gè)最大的敵人，這個(gè)敵人就是自己不健康的身體。 均瑤集團(tuán)的王均瑤英年早逝，丟下曾經(jīng)的理想與一手打下的江山，雖然他的成就有目共睹，但他的早逝卻令人扼腕嘆息。均瑤事件后，許多經(jīng)理人也意識(shí)到，如果沒(méi)有健康的身體，一切到最后只是一句空話(huà) 。

美國(guó)管理界流行著一個(gè)觀點(diǎn)：不會(huì)管理自己身體的人亦無(wú)資格管理他人，不會(huì)經(jīng)營(yíng)自己健康的人就不會(huì)經(jīng)營(yíng)自己的事業(yè)。