物業(yè)管理行業(yè)進入中國，從一開始便是自深圳落地生根。
    在這里，有著1981成立第一個物業(yè)管理公司、1991年成立第一個業(yè)主委員會、1993年成立第一家物業(yè)管理協(xié)會，以及1994年全國首個物業(yè)管理條例的出臺等諸多全國第一。
    在這里，有著第一家通過ISO9002質(zhì)量認證的物業(yè)管理公司中海物業(yè)，有著第一家贏得物業(yè)管理行業(yè)首次公開招標的物業(yè)管理公司萬科物業(yè)。
這個新興且潛力巨大的行業(yè)，在2014年迎來一次巨大的沖擊———第一家從母公司獨立分拆上市的物業(yè)管理公司彩生活，以其依托社區(qū)微商圈的商業(yè)模式和遠超地產(chǎn)業(yè)務(wù)的盈利率，吸引了大量資本關(guān)注。
    一時間，此前還一直在為物業(yè)費上漲而努力的物業(yè)企業(yè)們愣住了：彩生活這個因為曾經(jīng)放言零物管費可行而被斥為“異端”的同行，真的靠著“多種經(jīng)營，增值服務(wù)”保證了盈利，還實現(xiàn)了上市的“白日夢”？
    于是，一個更讓人糾結(jié)的選擇擺在了物業(yè)企業(yè)，以及他們背后的房企面前：成本上漲的難題依靠母公司砸錢輸血，一心一意為房企做好后勤服務(wù)？還是靠山吃山，追求盈利變身房企的現(xiàn)金奶牛？
    在這種背景下我們看到，從彩生活模式，到萬科的第五食堂、萬物倉，到金地的云服務(wù)體系，再到卓越的E +商務(wù)體系，有越來越多品牌物業(yè)企業(yè)開始嘗試在基礎(chǔ)服務(wù)之外打造增值服務(wù)品牌，將原來散亂無章的多種經(jīng)營去蕪存菁，其提升利潤的效果同樣立竿見影。
    根據(jù)彩生活公布的數(shù)據(jù)，該公司2011年和2012年，純利潤率分別為16%和22 .8%；而撇除上市開支的影響，2013年的純利潤率達29 .3%。而根據(jù)萬科年報顯示，作為業(yè)內(nèi)服務(wù)口碑和繳費情況最理想的企業(yè)之一，萬科物業(yè)2012年和2013年物業(yè)管理業(yè)務(wù)的營業(yè)利潤率分別為4 .71%和12 .19%。由此可見，分別在2012年和2013年開始力推增值服務(wù)的彩生活和萬科從中獲益良多。
    然而，值得思考的一點是，彩生活的基礎(chǔ)服務(wù)品質(zhì)和口碑并未隨著其盈利上揚和成功上市而得到明顯改善；中海物業(yè)、萬科物業(yè)、金地物業(yè)等稍顯傳統(tǒng)和保守的物業(yè)企業(yè)依然是購房者選擇購買房產(chǎn)時的加分項。
    求變還是固守，物業(yè)企業(yè)發(fā)展重心的取舍權(quán)衡，再一次被擺上了臺面。
    事實上，在商言商，追求盈利是每個公司的天性。但物業(yè)服務(wù)行業(yè)存在的必要性，根植于對物業(yè)設(shè)施的管理和對業(yè)主生活的服務(wù)當(dāng)中，如何將盈利轉(zhuǎn)化為更好的服務(wù)品質(zhì)，恰恰是優(yōu)秀的物業(yè)服務(wù)企業(yè)能在這一輪的沖擊和變革中脫穎而出的關(guān)鍵。
    同時，追求盈利也是市場化的必然結(jié)果。此前依托于房地產(chǎn)開發(fā)這一主干的物業(yè)行業(yè)，完全缺乏退出機制，市場化的浪潮正在迅速瓦解這一狀態(tài)。可以預(yù)見的是，在存量房遠多于增量房的未來將扮演更加重要角色的物業(yè)服務(wù)企業(yè)，即將迎來市場洗牌。